Aquí no hay consentidos
Sólo una de cada 10 empresas pequeñas y medianas en México cuenta con una política equitativa de sueldos y compensaciones, pese a que es una de las mejores prácticas corporativas para garantizar que el personal asuma el sentido de pertenencia y compromiso. En las empresas familiares, esta cuestión toma especial relevancia.
“Es imprescindible para generar utilidades y trascendencia”, asegura Mario Rizo, Socio de Salles Sainz Grant Thornton.
Ivette EstradaSólo una de cada 10 empresas pequeñas y medianas en México cuenta con una política equitativa de sueldos y compensaciones, pese a que es una de las mejores prácticas corporativas para garantizar que el personal asuma el sentido de pertenencia y compromiso. En las empresas familiares, esta cuestión toma especial relevancia.
“Es imprescindible para generar utilidades y trascendencia”, asegura Mario Rizo, Socio de Salles Sainz Grant Thornton.
Sin embargo, no es fácil de implantar para el líder de la organización que continuamente se cuestiona: ¿Todos los familiares deberán ganar lo mismo independientemente del puesto que desempeñen? ¿Cuánto será lo justo, tomando en cuenta que todos son mis hijos, mis hermanos o mis yernos? ¿No perjudicaré su desarrollo y potencial? ¿Qué piensan los empleados de que los familiares ganen más que ellos sin tener los atributos necesarios?
Según Rizo, establecer una política clara de retribuciones a familiares y personal, en general ayuda a resolver muchos conflictos y diferencias que podrían obstruir la finalidad de la empresa y la armonía familiar.
Para establecer la política de sueldos y compensaciones, “primero hay que establecer una política por escrito donde aparezcan las reglas claras y transparentes de retribución en la empresa”, dice el directivo.
Es recomendable separar el concepto de empleado del de accionistas y familiares para efectos de sueldos. Así, “los familiares pueden recibir de la empresa tres tipos de compensaciones: sueldos, prestaciones y dividendos”.
Un familiar debe recibir un salario de mercado y justo por su trabajo, dependiendo del puesto, desempeño y antigüedad en el mismo, como cualquier empleado.
“Este sueldo, incluso, deberá ser comparable con el de un colaborador no familiar que se encuentre en la misma jerarquía”, recomienda el experto.
Equidad ante todo
En el caso de las prestaciones, “éstas deberán ser equitativas para familiares y colaboradores ajenos a la familia”, dice Rizo, quien menciona que en general, a los empleados familiares se les otorgan sueldos 15 o 20 por ciento arriba de los tabuladores del mercado.
Es en los dividendos, dice Rizo, cuando los familiares ejercen su valor como accionistas. En este rubro se les retribuye por el hecho de tener la propiedad de la empresa.
La política de dividendos “evitará además que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades. En general las empresas de tercera generación con frecuencia se llenan de familiares que tienen altas expectativas con respecto a estándares de vida, hecho que puede afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar”, refiere el socio de Salles Sainz Grant Thornton.
“Es indispensable establecer las reglas para que la empresa, dentro de sus posibilidades, pueda satisfacer todas las necesidades de la familia propietaria y sus miembros. Una de las partes fundamentales es la compensación económica”, menciona el también miembro de varios consejos de administración.
La justicia salarial entre familiares no necesariamente significa igualdad, sino equidad.
“Equidad es pagarle a cada quién según le corresponde a su aportación y posibilidades reales dentro de la empresa, independientemente si es empleado o miembro de la familia”, finaliza el directivo.