Washington está teniendo uno de sus tantos debates acerca de si el despliegue del HealthCare.gov de la administración de Obama es peor que la respuesta de Bush ante los daños que provocó el huracán “Katrina”.
Pero sea cual sea la respuesta, si la hay, la verdadera historia es que ambos son ejemplos de una mayor y deprimente tendencia: la disminución de la competencia del Gobierno Federal. El expresidente de la Reserva Federal Paul Volcker ha estado llamando la atención durante años, señalando que la mayoría de los estadounidenses creen que su Gobierno ya no puede actuar con eficacia y que este desgaste de competencia, así como de confianza, es un grave problema para el país.
Paul Light, un erudito que ha estudiado el problema ampliamente en su libro “Un gobierno mal ejecutado”, escribió que “el servicio federal está sufriendo su peor crisis desde su fundación en los primeros momentos de la república”.
Durante la última década, se le han asignado a la Casa Blanca varios retos importantes: Iraq, Afganistán, un nuevo sistema de seguridad nacional, “Katrina” y el Obamacare. En casi todos los casos, su desempeño ha estado invadido de una mala gestión, sobrecostos enormes, retrasos y malos resultados. Pero no siempre fue así. En las décadas de 1940, 1950 y 1960, las agencias federales eran a menudo pobres, estaban bien dirigidas y eran sorprendentemente eficaces. Paul Hoffman, el administrador del Plan Marshall, solía indicar que su proyecto –de un alcance y tamaño monumental– vino a tiempo y dentro del presupuesto establecido.
Algunas agencias federales todavía mantienen una cultura de alto rendimiento: por ejemplo, la NASA y los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del Sistema de la Reserva Federal y la sección de investigación del Departamento de Defensa. Pero ahora son islas dentro de un mar más amplio de mediocridad.
¿Por qué ha sucedido esto? Parte de ello se debe, probablemente, a un asunto cultural e histórico. Los estadounidenses siempre han sospechado de su Gobierno. Los jóvenes talentosos estadounidenses no sueñan con convertirse en grandes burócratas. Puede que el Nuevo Trato y la Segunda Guerra Mundial hayan cambiado eso por un tiempo, pero en los últimos 30 años, las actitudes en contra de Washington han aumentado considerablemente. Dos comisiones nacionales de servicio público han manifestado los peligros acerca de las pocas personas talentosas que entran en el Gobierno.
Los obstáculos son cada vez mayores –formularios, preocupaciones sobre conflictos de interés, investigaciones políticas –, disuaden y noquean a los buenos candidatos.
El problema es bipartidista. En la derecha, hay muchas personas que creen que su papel en Washington no es más que atacar, denigrar y cortar los fondos del gobierno. Este ataque implacable deteriora la confianza del público y priva a las agencias federales de todo sentido con respecto a su misión y ambición.
Los continuos recortes presupuestarios han limitado su capacidad para asumir nuevos retos. Hoy en día no hay ningún intento de pensamiento ni planificación ambiciosa, ya sea en el espacio o en infraestructura. Al parecer, todas las agencias están controlando los costos (reducción y daño). Los persistentes ataques políticos ––ya sea a través del bloqueo de la confirmación de cientos de funcionarios o de la investigación de los mismos a cada paso– han contribuido a crear un clima de cautela y de aversión al riesgo.
Por el contrario, en la izquierda, los programas políticos y las listas de deseos se han enfocado en la excelencia. El Gobierno Federal se ha convertido en un vertedero de todo tipo de objetivos, desde las necesidades de personal, a las normas de contratación y las estructuras organizativas. El auge de los sindicatos del sector público ha contribuido a que la fuerza laboral sea menos flexible y sensible. Francis Fukuyama, un investigador de Stanford, señala que la mitad de los nuevos participantes en la burocracia federal han sido veteranos, muchos de ellos discapacitados. Es admirable que el Gobierno quiera ayudar a los veteranos y debe buscar formas de ampliar las oportunidades para ellos, pero ahora opera con tantos requisitos, políticas, reglas de trabajo y mandatos, que el mérito y la calidad inevitablemente se ven rebajados.
Paul Light ha descrito cómo, cuando el Congreso aprueba sus mandatos, los nuevos niveles de administración se crean normalmente para hacerlos cumplir. En un estudio de puestos de trabajo “de primera línea” del Gobierno –como los agentes de rentas, los controladores aéreos y los guardabosques– que interesan en gran medida a la opinión pública, Light encontró que, oficialmente, los empleados tenían que informar a través de nueve niveles de gestión e, informalmente, a través de 16 (entre ellos, jefes del Estado Mayor y subsecretarios asociados).
El resultado es que, mediante el cálculo de Light, el empleado federal promedio recibe ahora las políticas y la asesoría presupuestaria a través de aproximadamente 60 niveles jerárquicos de tomadores de decisiones.
¿Por qué no poner en marcha un esfuerzo bipartidista para una racionalización completa del Gobierno Federal? La atención debe centrarse en la mejora de la estructura administrativa, la creación de procedimientos más sencillos para que las personas con talento puedan participar, y en los incentivos adecuados para que las burocracias trabajen con eficacia y eficiencia.
A algunos les preocupa que si en Washington se trabajan muy bien, vamos a querer más de lo mismo. Simplemente quieren matar de hambre a la bestia. Pero gran parte de lo que el Gobierno está haciendo mal no puede ser tercerizado, privatizado o abolido. La seguridad nacional, después de todo, es su provincia central.
Si se agrega a todos los contratistas privados que están haciendo el trabajo de los políticos, en la actualidad hay alrededor de 15 millones de personas que ejecutan las leyes, mandatos y funciones del Gobierno Federal. Tal vez ese número se pueda recortar. Pero, sin duda, la tarea más urgente e importante es asegurarse de que esas personas estén trabajando tan eficaz y eficientemente como sea posible.